David Levy, dziennikarz i dyrektor Reuters Institute, przedstawia zasady, których powinny przestrzegać organizacje medialne, aby znaleźć swoje miejsce w sieci. Wyciąga też wnioski z tegorocznego „Raportu o Wiadomościach Cyfrowych” Reuters Institute i własnego dziennikarskiego doświadczenia.

Raport Reuters Institute z 2013 roku o wiadomościach cyfrowych zawiera wiele interesujących spostrzeżeń. Jednym z najciekawszych jest porównanie wyników osiąganych przez współczesne organizacje medialne w Internecie i poza nim.

Dane z raportu wskazują, że znane tradycyjne marki brytyjskie, takie jak Guardian, Sky News, BBC i Daily Mail, nieźle sobie radzą w przestrzeni cyfrowej i w mniejszym lub większym stopniu utrzymują tam swoje udziały na poziomie podobnym, jak na tradycyjnym rynku informacyjnym. The Guardian znacząco je nawet powiększył. Co uderzające, a może zwiastuje również nadchodzące zmiany, wśród naszych respondentów nowa brytyjska marka działająca wyłącznie w Internecie, The Huffington Post, wyprzedziła The Sun, najpopularniejszą gazetę w tym kraju.

We Francji zarówno Le Monde, jak i Le Figaro radzą sobie lepiej na rynku online niż poza nim (według naszych badań udział Le Monde w rynku internetowym jest większy niż w rynku tradycyjnym – 13% w porównaniu do 6%), jednak dla francuskich nadawców przestrzeń online okazuje się trudniejsza. W Niemczech Der Spiegel zyskał w niej wiele, tymczasem nadawcy przegrywają na ogół z wydawnictwami i usługami takimi jak Google News.

W 2020 roku sukcesy będą odnosiły te organizacje medialne, które nauczą się naśladować działania wspomnianych wyżej marek, radzących sobie równie dobrze, a nawet lepiej, w przestrzeni internetowej (gdzie konkurencja jest większa) niż poza nią. W tym kontekście chciałbym przedstawić kilka głównych zasad związanych z przyszłością informacji oraz gazet. Będą one dotyczyły czterech kwestii: treści, wygody, konsumentów oraz pieniędzy.

Wszystkie wnioski opierają się na „Raporcie o Wiadomościach Cyfrowych” przygotowanym przez Reuters Institute. Badanie w postaci ankiet internetowych objęło 11 tys. użytkowników sieci z dziewięciu krajów, w tym Wielkiej Brytanii, Niemiec, Brazylii, Stanów Zjednoczonych oraz Japonii. Przeprowadziła je na przełomie stycznia i lutego 2013 roku firma YouGov specjalizująca się w badaniach rynku i opinii publicznej. Próbę badawczą dobrano ze względu na wiek i płeć, region, poziom czytelnictwa prasy oraz status społeczny, tak aby odzwierciedlała przekrój całego społeczeństwa danego kraju.

Po pierwsze – treść.  Wszyscy pracujemy w tym samym biznesie. Skłonni jesteśmy jednak myśleć, że nasze treści są wartościowsze i – oczywiście – znacznie ważniejsze dla czytelników, społeczeństwa i demokracji niż jakiekolwiek inne. Wiele z nas myśli w taki właśnie sposób, nie da się jednak nie zauważyć, że biznes związany z treścią cechuje rosnące nastawienie na towar, że konkurencja jest coraz większa, ludzie mają niewiele czasu, treści jest więcej niż ktokolwiek mógłby przyswoić, a duża część z nich jest za darmo. Ze względu na to, jedynym sposobem, aby się wyróżnić, jest skupienie się na treściach niosących dodatkową wartość, na tych, które pozwalają budować markę.

Dodatkowa wartość oznacza wychodzenie poza stare podstawowe dziennikarskie pytania: „Kto, co, gdzie?”. Dziennikarstwo nastawione na wartość, w przeciwieństwie do tego nastawionego wyłącznie na towar, powinno w ważniejszych tekstach skupiać się na pytaniach: „Dlaczego, jak i co będzie potem?”. To jeden ze sposobów, aby przywiązywać do siebie ludzi, sprawić, by powracali.

Potrzeba nam dziennikarskich dochodzeń i szczególnych treści, które będą wartościowe nie tylko ze względu na pełnione przez nas demokratyczne funkcje, ale i sprawią, że ludzie będą o nas pamiętali. W Wielkiej Brytanii przykładem takiego dziennikarstwa może być Daily Telegraph i jego dochodzenie na temat sposobu wydatkowania pieniędzy przez brytyjskich polityków, niedawne artykuły Guardiana o amerykańskiej Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego i prowadzonej przez nią cyfrowej inwigilacji, teksty Reutera w sprawie obchodzenia przepisów podatkowych przez firmy takie jak Starbucks czy doniesienia Mediapart we Francji na temat ministra ds. budżetu, Jerome’a Cahuzaca.

Wreszcie, potrzebujemy nisz, pewnego wyspecjalizowania, które odbiorcy będą kojarzyli z naszą organizacją medialną. To jest sprawa, do której powrócę jeszcze niżej, mówiąc o pieniądzach.

Po drugie – wygoda. Informacje powinny być dostępne na różnych platformach. Oczekiwania odbiorców zmieniają się jednak w zależności od tego, w jaki sposób i gdzie z nich korzystają.

Organizacje medialne muszą być obecne wszędzie tam, gdzie ich odbiorcy chcieliby korzystać z ich usług – na komputerach, telefonach komórkowych, tabletach i w druku. Choć to kosztowne, jest konieczne, bo zachowania użytkowników podlegają szybkim zmianom. Jeśli nie ma cię w odpowiednim miejscu, konkurencja przejmie twoich czytelników. (Okazuje się, że w Japonii – zgodnie z informacjami zawartymi w „Raporcie o Wiadomościach Cyfrowych” przygotowanym przez Reuters Institute – mimo siły, jaką dysponowały tamtejsze gazety, nie należy do nich obecnie żadna z trzech głównych internetowych marek informacyjnych w tym kraju.) Przyjrzyjmy się też korzyściom. Wiemy, że w Wielkiej Brytanii, im większą liczbą urządzeń dysponują użytkownicy, tym chętniej korzystają z gazet internetowych – od 33% osób z jednym urządzeniem, aż po 63% – z trzema. Obecność na wszystkich głównych platformach pozwala nie tylko uniknąć porażki, ale umożliwia również przyciąganie prawdziwych miłośników informacji o różnych porach dnia.

Dostępność na różnych platformach oznacza jednak, że konieczne jest dostosowywanie treści, aby na każdej z nich dobrze się prezentowały, trzeba również uświadomić sobie, że potrzeby odbiorców będą się zmieniać. Le Monde oraz Financial Times jako pierwsze dały użytkownikom tabletów możliwość wyboru między dostępem do gazety w takiej formie, jaką ma jej papierowe wydanie, a uaktualnianym strumieniem informacji. Le Monde poszedł jeszcze dalej, oferując odbiorcom użytkującym tablety różne sposoby korzystania ze swoich wydań – mogą oni wybierać między czymś jak PDF albo możliwością przerzucania i składania stron, co przypomina czytanie prawdziwej gazety. Odzwierciedla to nie tylko różnice między odbiorcami, ale również to, że nawet ten sam czytelnik może oczekiwać czegoś zupełnie innego dziś niż jutro, może także chcieć w odmienny sposób korzystać z kilku platform. Niekiedy potrzebuje szybkich aktualizacji, czasem pogłębionych artykułów, a kiedy indziej czegoś przypominającego swoim zakresem – ale też ograniczonością – papierową gazetę.

Po trzecie – konsumenci. Organizacje medialne, które chcą utrzymać się na rynku i z sukcesem prowadzić działalność w 2020 roku, muszą poznać swoich czytelników i nawiązywać z nimi lepsze relacje niż kiedykolwiek wcześniej. Składają się na to: gromadzenie danych, zaangażowanie i reagowanie.

Mądre organizacje medialne gromadzą dane generowane przez klientów, aby dzięki temu zrozumieć ich lepiej i skuteczniej budować relacje. Brytyjskie gazety dotychczas nie wiedziały wiele o swoich klientach; nawet relacja z prenumeratorami dotyczyła raczej kolportera, który dostarczał gazetę, a nie samej organizacji prasowej. W innych krajach lepiej radzono sobie z budowaniem relacji z prenumeratorami, w wielu przypadkach wiązało się to nawet z przejmowaniem odpowiedzialności za bezpośrednie dostarczanie gazet do klienta. Jednak teraz każda organizacja może zbliżyć się do swoich cyfrowych odbiorców. Zależy to jednak – po pierwsze – od gromadzenia informacji, po wtóre – od budowania opartych na dużej ilości danych strategii interakcji z różnymi klientami, zarówno z tymi, którzy korzystają z jej usług sporadycznie, jak i z prenumeratorami oraz – oczywiście – z reklamodawcami.

Zaangażowanie i otwartość są konieczne nie tylko dlatego, że czytelnicy coraz częściej ich oczekują (jeśli nie mogą wejść z wami w interakcję, na przykład na Facebooku, to zaangażują się w relację z inną organizacją), ale również dlatego, że to wzbogaca i ułatwia zbieranie informacji.

Reagowanie polega na stosowaniu dwóch pierwszych zasad – dostarczaniu tego, co docenią odbiorcy. Nie oznacza to naruszania spójności i standardów redakcji ani poświęcania wartościowych informacji na rzecz tego, co zyskuje właśnie popularność w mediach społecznościowych. Polega natomiast na publikowaniu większej liczby tekstów, które interesują czytelników oraz na planowaniu wydań niezależnie od tego, czy w formie papierowej, czy elektronicznej – tak, by wpisywały się w wartości cenione przez redakcję.

Na koniec – pieniądze. Aby poradzić sobie ze zmianami oraz spadkiem przychodów z wydań drukowanych, organizacje medialne muszą znaleźć skuteczne sposoby zarabiania na swoich treściach.

Najwyższy czas, by wyjść poza przestarzałe dyskusje (które prowadzono do niedawna w Wielkiej Brytanii) – o tym, czy systemy płatności za treści w Internecie są dobre czy złe. Wyjąwszy największe organizacje medialne o globalnym zasięgu, przyszłość dla większości z nas będzie łączyła się z hybrydowymi rozwiązaniami, z „przepuszczalnymi” systemami płatności, które nie będą obejmowały całej zawartości, ale umożliwią pobieranie opłat za stałe użytkowanie lub za wartość dodaną, za wygodę korzystania, powiedzmy na iPadzie, lub jakieś specjalne treści.

Oczywiście, tę strategię najłatwiej zastosować do wyjątkowych, niszowych produktów – Financial Times, Economist, Wall Street Journal czy New York Times, znacznie trudniej w przypadku wiadomości niespecjalistycznych, w szczególności w krajach mniejszych niż Stany Zjednoczone.

Należy jednak pamiętać, że wiele organizacji prasowych dysponuje produktami niszowymi, za które część odbiorców chętnie zapłaci. Sądzę na przykład, że nie jestem jedyną osobą w Wielkiej Brytanii, która zapłaciłaby za Media Guardian, bo w tym biznesie konieczna jest znajomość niszy wypełnianej przez ten serwis, a nie ma on wielu substytutów.

Według mnie, racjonalne podejście do pieniędzy obejmuje trzy kwestie. Po pierwsze, trzeba się skupić na potrzebach czytelnika i jasno określić, za co będzie on skłonny zapłacić. Po drugie, o ile nie jesteśmy absolutnie pewni, że odbiorcy nie będą mogli obejść się bez naszego produktu, powinniśmy unikać „szczelnych” systemów płatności za treści, które hamują ruch na stronie i utrudniają tworzenie odnośników z mediów społecznościowych. Wreszcie, płatności powinny przebiegać bez tarć i problemów z pośrednikami. To trudne, ale obok Apple i iTunes istnieją również inne przykłady. Nie tylko Financial Times, ale również konsorcja takie jak Piano Media oferują konkurującym ze sobą informacyjnym markom dostęp do rynku w postaci pakietu produktów informacyjnych, co pozwala utrzymać marżę i zachować dostęp do danych generowanych przez klientów. Jestem przekonany, że można oferować informacje o wysokiej jakości i znaleźć sposoby, aby czerpać z nich finansowe zyski.

Organizacje medialne dobrze prosperujące w 2020 roku nie będą ograniczały się jedynie do czterech wspomnianych zasad dotyczących wartościowych treści, znajomości swoich klientów, większej wygody użytkowania oraz skutecznych sposobów pozyskiwania pieniędzy, spieniężania treści. Będą jednocześnie cały czas obserwowały zmiany w zachowaniach konsumentów cyfrowych wiadomości, nie tylko na własnym, ale również na innych, podobnych rynkach, zdobywając o nich informacje dzięki studiom porównawczym, takim jak nasze. Organizacje medialne miewały do tej pory skłonność do naśladowania się nawzajem w ramach tego samego rynku. Te, które chcą odnosić sukcesy w 2020 roku, muszą spojrzeć dalej, poszukując innowacji nie tylko na innych, podobnych rynkach, ale i wszędzie tam, gdzie można je znaleźć. Powinny starać się poznać zachowania konsumentów, aby zrozumieć, czego spodziewać się po nich w przyszłości.

Ten artykuł opiera się na pomysłach omawianych podczas dyskusji panelowej na tegorocznej konferencji stowarzyszenia Międzynarodowa Sieć Redaktorów (Global Editors Network News Summit 2013), na temat: „Nasza wizja codziennych informacji (Gazety/Media) w 2020 roku”, która odbyła się 20 czerwca w Paryżu.

Uczestnicy:Natalie Nougayrède, redaktor naczelna Le Monde, Juan Luis Cebrian, Prisa i El-Pais, David Levy, Reuters Institute, Uniwersytet Oksfordzki oraz Michael Maness z Knight Foundation.

Reuters Institute jest partnerem Europejskiego Obserwatorium Dziennikarskiego.

Zdjęcie: Dulnan / CC Flickr